Praca w Auchan: prawdziwe relacje, które trudno zapomnieć

Uwaga: Poniższy tekst jest osobistą opinią i opisem moich doświadczeń z pracy w dużej sieci handlowej. Odnosi się do obserwowanych zjawisk, a nie do konkretnych osób. Moje wnioski mają charakter subiektywny.

Nie każdy ma odwagę o tym mówić wprost. Ale ja kończę ten absurd. Przez ostatnie miesiące pracowałem w Auchan, widząc od środka, jak według mnie wygląda codzienność pracownika w jednym z największych marketów w Polsce.

Na zewnątrz — uśmiech, reklamy, hasła o szacunku, współpracy i trosce o ludzi. W materiałach promocyjnych – równość, wspólne wartości i duma z zespołu. W środku — w mojej ocenie bywało jednak zupełnie inaczej: układy, napięcia i codzienna walka o przetrwanie. To, co w telewizji wygląda jak modelowa organizacja, w rzeczywistości bywało gęstą siecią relacji, nieporozumień i cichej rywalizacji.

Zderzenie z rzeczywistością

Praca miała być prosta: wykładanie towaru, porządek na półkach, kontakt z klientem. Tyle — żadnych cudów. Jednak szybko zrozumiałem, że najtrudniejsze nie jest to, co masz robić, tylko z kim musisz to robić.

Czytaj również:

Oskar Schindler: niespodziewany bohater w cieniu zagłady

Tomasz • 27 października 2024

Zespół złożony z różnych ludzi, charakterów, doświadczeń i ambicji potrafi tworzyć mieszankę, która zamiast wspierać, często ciągnie w dół. Czułem, że między nami brakowało zaufania i szczerości. Niektórzy pracowali ze strachu, inni z przyzwyczajenia, a jeszcze inni — po prostu dla przetrwania.

Z czasem zdałem sobie sprawę, że w takiej atmosferze nie chodzi o jakość pracy, lecz o to, by się „nie wychylać”. Lepiej robić swoje po cichu niż próbować coś ulepszyć — bo każda próba zmiany mogła być odebrana jako zagrożenie dla czyjejś pozycji.

Napięcia w zespole i kultura pozorów

Moje wrażenie było takie, że rywalizacja i nieufność potrafiły przysłaniać sens współpracy. W miejscu, które powinno działać jak dobrze naoliwiona maszyna, często panował chłód i dystans. Każdy wykonywał swoje zadania, ale brakowało ducha wspólnoty.

“

Zamiast uczyć się od siebie i pomagać, obserwowałem, jak ludzie zaczynali grać — nie o efektywność, ale o przetrwanie.

Liczyło się to, kto lepiej wypadnie przed przełożonym, kto pierwszy doniesie o błędzie kolegi, kto zdoła ukryć własne potknięcia. W takim systemie nie ma miejsca na konstruktywny dialog, kreatywność ani ludzką solidarność. Jedno nieporozumienie, jedno źle zinterpretowane zdanie potrafiło sprawić, że ktoś stawał się „niewygodny”. A niewygodnych, jak wiadomo, system nie lubi.

Merchandising bez refleksji

W teorii merchandising to sztuka. W praktyce często wyglądał jak improwizacja. Widziałem przypadki, gdy produkty były wykładane „byle było” — bez planu, bez myślenia o zasadach ekspozycji, o psychologii klienta czy logice półki. Czasem obok siebie lądowały towary o zupełnie różnych cenach, co potrafiło dezorientować kupujących.

Zdarzało się, że „eye level is buy level” — podstawowa zasada sprzedaży detalicznej — była kompletnie ignorowana. Efekt? Mniejsze obroty, więcej frustracji i poczucie, że nikt nie analizuje, dlaczego coś nie działa.

Zespół skupiał się na szybkim efekcie: byle wszystko stało na miejscu, byle przełożony był zadowolony. Dla mnie to symbol tego, jak bardzo brakuje w handlu refleksji i myślenia strategicznego.

Kilka dni przed zakończeniem mojej współpracy w sklepie sam znalazłem na półce butelkę piwa z datą „najlepiej spożyć przed: 01.01.2025”. Leżała na samym przodzie półki, w dziale z piwami — w miejscu, z którego każdy klient mógł ją bez problemu wziąć i kupić.

To drobny szczegół, ale pokazujący ogromny problem z organizacją pracy i odpowiedzialnością. W tym przypadku za utrzymanie porządku na tym dziale odpowiadał zastępca menedżera, który zamiast faktycznie nadzorować stan towaru i daty ważności, zajmował się innymi rzeczami — często biurowymi lub reprezentacyjnymi.

Nie chodzi o jednorazowe przeoczenie, lecz o pewien schemat: priorytetem stawało się wszystko, co dobrze wygląda „na papierze”, a nie to, co faktycznie wpływa na bezpieczeństwo i jakość sprzedaży. Taka sytuacja mogła skończyć się poważnie — ktoś mógł kupić i wypić przeterminowany produkt. Wizerunkowo to drobiazg, ale dla klienta i dla marki to sygnał, że system kontroli zwyczajnie nie działa.

Chaos pod tytułem GLOVO

Dodatkowym wyzwaniem były dyżury GLOVO. Gdy dzwonił telefon z informacją o zamówieniu, trzeba było natychmiast przerwać aktualną czynność i rzucać się do kompletowania towaru. Często oznaczało to porzucenie rozpoczętego zadania, niedokończonego planogramu, niedokończonej palety.

Dla mnie był to symboliczny obraz chaosu organizacyjnego — brak planowania, brak komunikacji i brak elastycznego zarządzania personelem. W efekcie cierpiała zarówno jakość ekspozycji, jak i samopoczucie pracowników. Nie wiadomo było, co jest ważniejsze: klient w sklepie czy klient z aplikacji. Każdy dzień wyglądał inaczej, a mimo to nikt nie próbował wprowadzić systemu czy zasad.

Kompetencje, które ginęły w systemie

Największym absurdem było dla mnie to, że moje doświadczenie w e-commerce i marketingu praktycznie nie miało znaczenia. Nikt nie zapytał, co umiem, w czym mógłbym pomóc, jakie pomysły mógłbym wdrożyć. Byłem po prostu kolejną parą rąk do pracy fizycznej.

Nie deprecjonuję takiej pracy — każdy etap ma wartość — ale widząc, jak wiele osób posiada realne talenty, których nikt nie dostrzega, miałem poczucie marnowania potencjału.
W systemie, który nie zauważa człowieka, rozwój przestaje być możliwy. Człowiek z czasem staje się trybikiem — wykonawcą poleceń, który ma „robić, a nie pytać dlaczego”. Tylko że trybiki się zużywają. I nikt nie wymienia ich z empatią — po prostu zastępuje kolejnym.

Silna hierarchia i decyzje „kosmetyczne”

Struktura organizacyjna była, w moim odczuciu, mocno hierarchiczna. Decyzje zapadały na górze, a niższe szczeble miały głównie wykonywać. Często odnosłem wrażenie, że więcej energii poświęca się temu, by coś dobrze wyglądało w raporcie, niż by naprawdę działało.

Zamiast inwestować w narzędzia, które ułatwiłyby pracę zespołu — na przykład automatyzację procesów, szkolenia, jasną komunikację — środki kierowano w działania o charakterze raczej wizerunkowo-kosmetycznym. Nowe plakaty, zmiany układu półek, kolorowe slogany. Tymczasem prawdziwe problemy — braki kadrowe, przemęczenie, brak motywacji — zostawały bez odpowiedzi.

W momentach, gdy niektórym osobom kończyły się umowy, oficjalnym powodem nieprzedłużenia bywały „względy finansowe” i konieczność oszczędności. Tak to komunikowano. Ale w praktyce często chodziło o coś więcej — o układy, sympatie, zależności.

Kierownictwo a empatia

Nie chcę generalizować — spotkałem też przełożonych, którzy potrafili wysłuchać, pomóc, zrozumieć. Ale w moim odczuciu była to mniejszość. Częściej brakowało zwykłej, ludzkiej empatii.

Zdarzały się sytuacje, które wyjątkowo mocno pokazywały ten brak zrozumienia. Gdy zachorowałem i musiałem wziąć L4, by dojść do siebie, na późniejszej rozmowie z menadżerem usłyszałem to jako zarzut. Zamiast prostego: „zdrowie jest najważniejsze”, pojawiły się pytania sugerujące, że choroba to forma unikania pracy. To był moment, w którym naprawdę poczułem, że w tym miejscu człowiek staje się jedynie numerem w grafiku. Nie liczy się, że był lojalny, punktualny, zaangażowany – liczy się to, że nie było go przez kilka dni.

Takie sytuacje gaszą motywację. Człowiek przestaje wierzyć, że uczciwość i zaangażowanie coś znaczą, skoro nawet choroba może zostać potraktowana jak przewinienie.

Wnioski

Nie mam żalu, że ten etap się skończył — raczej czuję ulgę. Zrozumiałem, że nie warto poświęcać energii miejscu, które nie widzi w tobie człowieka. Widziałem, jak napięcia niszczą atmosferę, jak pozory stają się ważniejsze niż kompetencje i jak bezrefleksyjność zabija sens pracy.

Dla mnie ta historia to nie porażka, lecz doświadczenie. Lekcja o tym, że stabilność nie zawsze oznacza bezpieczeństwo, a praca „w dużej firmie” nie gwarantuje szacunku. Czasem trzeba odejść, by zachować samego siebie.

Czego mnie to nauczyło

Ta praca przypomniała mi, jak ważne są relacje, empatia i szacunek — w firmie i poza nią. Żadna marka, żaden etat, żadne logo nie jest warte utraty godności. Jeśli każdego dnia trzeba udawać, że wszystko jest w porządku, to znaczy, że nie jest. W życiu zawodowym, tak jak w życiu osobistym, najważniejsze jest poczucie sensu i bycie sobą. Dziś wiem, że chcę iść drogą, która pozwala mi budować, a nie udawać.

Zdecydowałem się odejść z podniesioną głową — z przekonaniem, że nie chcę wracać do świata pozorów. Bo prawda, nawet niewygodna, jest zawsze lepsza od milczącego przyzwolenia na absurd.